ARTIGO | Gestão de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
Por Valeska Pestana Rezende
RESUMO
O objetivo deste texto é contextualizar alguns conceitos utilizados na gestão de pessoas
e analisar a responsabilidade de empresas, gestores e colaboradores no desenvolvimento de
habilidades essenciais para a construção de equipes de sucesso.
Palavras-chave: Desenvolvimento, capacitação, motivação, autoconhecimento, gestão
de pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS
Quando se fala em gestão de pessoas em projetos, imediatamente vem à mente que o
sucesso do projeto depende destas pessoas, assim a responsabilidade do gestor duplica, pois se
faz necessário formar equipe altamente qualificada, eficiente, eficaz, comprometida e focada no
sucesso do negócio. Em contrapartida, a responsabilidade depositada nos profissionais é grande,
afinal falhas técnicas ou até mesmo de comportamento podem significar fracasso.
Ricardo Vargas (2003), no seu livro Gerenciamento de Projetos, reafirma este
posicionamento. Segundo o autor, no passado a maioria dos projetos se preocupava unicamente
com aspectos técnicos e os aspectos humanos foram relegados a segundo plano. Agora eles são o
foco dos principais estudos e trabalhos na área. O sucesso ou fracasso do projeto depende
diretamente do gerenciamento dos recursos humanos. Conforme Galbraith, duas premissas
asseguram esta afirmativa: 1- Pessoas influenciam o sucesso ou o fracasso do projeto; 2- os
problemas do projeto somente podem ser resolvidos por pessoas. Os recursos humanos são
necessários em vários níveis de especialidade e experiência, dependendo da natureza do trabalho
a ser realizado, do nível de maturidade do time do projeto e das restrições internas e externas.
Neste contexto de responsabilidade mútua da performance profissional, alguns aspectos
devem ser considerados no planejamento da gestão de pessoas, no que se refere às exigências
técnicas e também às exigências comportamentais essenciais para que o desenvolvimento e
alcance do objetivo aconteçam de forma satisfatória. Estes aspectos envolvem conceitos da
administração moderna, onde empresas e gestores se responsabilizam por fornecer e prezar por
um ambiente em constante desenvolvimento, planejamento e investimento no seu capital
humano, da mesma forma os talentosos profissionais sentem a necessidade de autoconhecimento
e desenvolvimento pessoal e profissional constante.
De acordo com Tachizawa (2001), o modelo de gestão da organização tenderá a pautarse por valores, e não por regras e papéis, enfatizando-se o aprendizado e o aperfeiçoamento
contínuos. No que se refere a pessoas e talentos, há que se levar em conta certas novidades como
autocontrole, automotivação e constante capacitação interna num ambiente onde os postos de
trabalho estão em permanente redefinição.
Tendo em vista que um dos aspectos mais citados no que se refere à gestão de pessoas é
justamente o conceito de desenvolvimento e capacitação, há que se dizer que o que se espera efetivamente de empregador e empregado é a aprendizagem contínua. Os profissionais buscam
atualização constante para se manterem atrativos para o mercado de trabalho e ainda para que a
organização na qual estão vinculados se interesse em manter sua competência. No entanto,
profissionais mais qualificados exigem de seus empregadores ambiente e estrutura de trabalho
mais desafiadores e que possibilitem crescimento profissional.
O processo de aprendizagem não se baseia meramente na participação em palestras,
cursos, treinamentos, etc.; afinal, a participação não é garantia de conhecimento adquirido. Para
Denize Rodrigues (2003), a aprendizagem é fruto da prática. Só se aprende aquilo que se
praticou, logo não basta memorizar conceitos, é fundamental aplicá-los para que haja aquisição
do conhecimento.
Neste sentido, o gestor seja ele um gerente operacional ou gerente de projeto deve ter
muito bem planejado o investimento que fará em capacitação para seus colaboradores, afinal de
nada adiantará treinar os recursos se os mesmos não poderão atuar e praticar os conceitos
adquiridos.
Há de se considerar a importância de alocar as pessoas certas nos lugares certos,
fazendo a gestão do conhecimento de cada membro da equipe e ganhando em qualidade e
produtividade nas atividades desenvolvidas pelos mesmos.
Outra preocupação que os gestores devem ter é de que no ímpeto de fazerem de seu
grupo uma equipe de alta performance, acabam lançando as pessoas a própria sorte sem
preocupação de dar-lhes uma diretriz, um posicionamento sobre o andamento do projeto ou do
negócio ou ainda de um alinhamento do que se espera destas pessoas.
Para Aguinaldo Néri (1999), a gestão de pessoas concentrou-se no modelo explícito de
“resultado=oportunidade”, em que o resultado alcançado pelas pessoas em prol da empresa
traduz-se em oportunidade que a empresa lhes oferece. Dessa maneira, a empresa deve explicitarlhes, claramente e sem pruridos, seus desejos de resultados, e esses resultados, uma vez
alcançados, é que suportarão o oferecimento de oportunidades financeiras, sociais e psicológicas
aos funcionários. Neste modelo de gestão, são importantes e fundamentais as respostas da
empresa às seguintes questões: O que se espera de mim? Quais são os produtos que devo
apresentar? Como estou indo? O que preciso mudar, como e para quê?
Em muitos casos acaba se perdendo profissionais altamente produtivos e qualificados
por falta de comunicação adequada e de percepção da maturidade da equipe e de seus membros individualmente. Esta prática é um tanto comum em organizações, com o objetivo de utilizar ao
máximo os recursos humanos disponíveis, acabam exigindo além do que aquele profissional está
preparado para oferecer. A resposta muitas vezes é colaboradores desmotivados, com autoestima
abalada por não conseguirem atender às expectativas, com isso em alguns casos a situação se
torna tão insustentável que os pedidos de demissão se tornam inevitáveis, perde o profissional
que sai com imagem abalada de sua competência, e perde a empresa em capital intelectual.
Outro aspecto bastante debatido quando se fala em gestão de pessoas é a motivação,
mas o que vem a ser motivação? Para Denize Ferreira Rodrigues (2003), motivação significa
motivo para a ação. Assim, são as emoções que impulsionam as pessoas em direção a suas metas
e que também influenciam a sua maneira de perceber os fatos.
Muito se ouve falar em motivação no ambiente organizacional, manter os funcionários
motivados se tornou uma missão quase que diária para muitos gestores. Qual é o funcionário que
não gosta de receber um elogio no que se refere ao seu desempenho no trabalho? Uma
promoção? Prêmios?, mas na verdade estes são fatores de estímulo e não de motivação.
É comum ouvir nas empresas a expressão: “Preciso manter meus funcionários
motivados”, fazendo uma análise, percebe-se que esta frase é um tanto quanto externa, ou seja,
uma outra pessoa é responsável por fazer um grupo se sentir satisfeito, entusiasmado, gostar do
que faz, isto não existe, ninguém pode nos motivar para ação alguma, cada pessoa é responsável
pela sua automotivação.
A automotivação é possível quando o indivíduo se conhece, quando acha o que faz
sentido para si, quando descobre quais são suas necessidades e desejos.
Os profissionais primeiramente devem se convencer de que estar motivado só depende
de cada um, outras pessoas podem servir de exemplo e dar algum estímulo, mas a motivação está
dentro de si. Definir metas, ir em busca do seu objetivo determinando as estratégias para alcançá-
lo e assim que conseguir estabelecer um outro é fundamental. A iniciativa de tomar a atitude tem
que vir de cada pessoa. É preciso se sentir bem com as pessoas que o cercam, por isso mais uma
habilidade se torna essencial, justamente a de saber trabalhar em equipe e aceitar e saber conviver
com as diferenças entre os seres humanos.
A motivação é uma busca constante, exige muita reflexão, avaliação do ambiente, mas
acima de tudo autoconhecimento, não há como exigir que os gestores ou mesmo a empresa sejam
capazes de saber o que faz o empregado se sentir satisfeito e entusiasmado. Embora a responsabilidade máxima de estar motivado é individual e intransferível, os
líderes não podem deixar de enxergar sua equipe no âmbito pessoal, afinal um profissional
desmotivado e sem entusiasmo para o trabalho tende ao fracasso e pode vir a contaminar
negativamente a equipe. No contexto de projetos onde as pessoas são peças chaves para o
andamento dos mesmos, não há como sustentar por muito tempo um profissional que não se
mantém na mesma dinâmica da equipe. Por outro lado, o gestor tem que ter expertise para
verificar a hora certa de lançar desafios, de incluir ou até mesmo alterar tarefas com a finalidade
de estimular os colaboradores, mantendo um processo de troca entre empresa e empregado, ou
entre gestor e colaborador.
Os conceitos aqui desenvolvidos não podem ser entendidos isoladamente, o profissional
que todo gestor sonha em ter como integrante de sua equipe une as habilidades teóricas e de
comportamento, a teoria se resolve com efetivo aprendizado e atuação, mas o comportamento só
pode ser trabalhado mediante conhecimento dos mesmos, ou seja, autoconhecimento ou
autopercepção.
O autoconhecimento não é um processo muito simples, as pessoas não estão
acostumadas a entrar em contato com suas emoções, identificar os sentimentos e controlá-los,
quanto mais a reconhecer as emoções no outro.
Em seu livro Inteligência Emocional, Daniel Goleman (2007) mapeia a inteligência
emocional em cinco áreas: autoconhecimento, controle emocional, automotivação, empatia e
habilidade em relacionamentos interpessoais. O autoconhecimento permite que a pessoa
reconheça um sentimento quando ele ocorre e saiba lidar com ele, adequando-os para a situação.
A automotivação permite dirigir as emoções em prol do alcance, com determinação, de um
objetivo. A empatia é a habilidade de reconhecer as necessidades e desejos dos outros, facilitando
o relacionamento interpessoal e a habilidade em relacionamentos interpessoais, como o próprio
nome diz, é a arte de gerenciar sentimentos em outros, é a base de sustentação de popularidade,
liderança e eficiência interpessoal.
O profissional que consegue entender e administrar suas emoções, além de reconhecer e
entender as emoções no outro se posiciona e administra as situações de desafio, de cobrança e
principalmente de mudanças, que com frequência ocorrem no ambiente empresarial e ainda mais
no contexto de projetos, de forma mais madura, controlando os comportamentos mais explosivos
e intempestivos, além de formar relacionamentos mais sólidos, sabendo se posicionar em situações de conflito. O desenvolvimento das habilidades de autoconhecimento, automotivação,
empatia e relacionamento interpessoal só dependem do interesse de cada pessoa em progredir na
sua forma de interagir com o todo, ou seja, da pessoa com ela mesma e da pessoa com os outros
que o cercam.
Por meio dos conceitos explorados neste texto, pode-se perceber o quão complexa é a
gestão de pessoas, nem colaborador e nem empregador conseguem nada sozinhos, tem que haver
cumplicidade e comprometimento de ambas as partes para que se tenha uma equipe de alta
performance.
Trazendo para o contexto de projetos, onde Ricardo Vargas (2003) coloca que para
estimular o sucesso do projeto, várias ações podem ser tomadas pelo gerente de projeto e seu time
nos âmbitos técnicos, organizacional e até mesmo comportamental. Essas ações, entre outras,
incluem: 1- Selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto; 2- desenvolver um
senso de comprometimento em toda a equipe.
Analisando estas duas ações e reportando ao dinamismo presente nos projetos e às
principais restrições de tempo e de orçamento é que se pode dizer que o papel do gerente de
projetos na atividade de recrutar, selecionar talentos e posteriormente gestionar a equipe é árdua,
afinal o gestor precisa contar com pessoas qualificadas, motivadas, alinhadas com os valores da
organização, comprometidas com os objetivos do projeto, que saibam lidar com suas emoções,
com as emoções dos outros e saibam trabalhar num ambiente de diversidade.
Parece uma postura um tanto exigente por parte das empresas que o colaborador some
todas estas habilidades, mas realmente não há mais espaço no mercado de trabalho para os
profissionais acomodados, que ficam esperando as promoções caírem do céu, o reconhecimento
com base no trabalho rotineiro, a postura incansável de que a empresa tem que oferecer sempre
mais e mais.
Tendo em vista que o sucesso dos empreendimentos depende das pessoas, as empresas
não podem deixar de exigir do profissional atualização do seu conhecimento técnico,
comprometimento com o seu trabalho, busca constante de objetivos pessoais e profissionais,
proatividade e, talvez o mais importante, que o profissional goste do que faz. Em contrapartida,
as empresas não estão isentas de suas responsabilidades, ninguém trabalha de graça, sem
reconhecimento, sem ambiente adequado, sem diretriz, sem liderança e principalmente sem ser
tratado como pessoa.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
TACHIZAWA, Takeshy. Gestão com Pessoas: Uma abordagem aplicada às estratégias
de negócios / Takeshy Tachizana, Victor Cláudio Paradela Ferreira e Antonio Alfredo Mello
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GOLEMAN, Daniel, ph.D. Inteligência Emocional: por que ela pode ser mais
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RODRIGUES, Denize Ferreira. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas/
Denize Ferreira Rodrigues, Maria Elizabeth Pupe Johann, Neisa Maria Martins da Cunha;
Ivanildo Izaias de Macedo, coordenador.- Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos/ Ricardo Viana Vargas.- 5.ed.- Rio de Janeiro: Brasport, 2003.
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